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2018年06月01日 星期五
近期，媒體采訪了中國（天津）鑫達汽車配套用品有限公司-創(chuàng)始人兼CEO章正超，精選部分與讀者分享。
集中度比增速更重要
怎樣判斷汽車后市場規(guī)模？
章正超：定量來說， 第一，萬億規(guī)模肯定是有；第二，增長很迅速，主要來源于每年2000多萬汽車保有量提升和車齡增長，我國現(xiàn)有車齡在3.5-4年，平均每年增長0.3-0.4年，因此每年維修保養(yǎng)市場會有10-20%增長。
從整個汽車后市場來看，還沒有到爆發(fā)點。您認為大概在幾年之后會迎來爆發(fā)？
章正超：市場容量在不斷增加，但汽車維修保養(yǎng)本質(zhì)是一個高度分散的市場。所以，是否爆發(fā)取決于能否用某種商業(yè)模式去提高集中度，這比增速更重要。
目前維修保養(yǎng)的市場格局是怎樣的？
章正超：我們把市場參與者分為4S店體系和非4S店體系。占比各占一半，但4S店比例在下降，非4S店占比在提升。非4S店體系領(lǐng)域包括獨立經(jīng)營店、夫妻店、規(guī)模少于2家的個體經(jīng)營店以及快修連鎖。
目前快修連鎖在增加當中，這是行業(yè)集中度提高的體現(xiàn)。
總的來說，目前共有40萬家門店，其中4S店大概2-3萬家，有一些連鎖門店，規(guī)模還不夠，最大的還不到500家門店。
規(guī)范化成本削弱規(guī)模優(yōu)勢，夫妻店長期存在
集中度提高的驅(qū)動力是什么？
章正超：集中度提高在于進入門檻的提高，如果阿貓阿狗都能掙錢，集中度就很難提高。目前，行業(yè)毛利在40%-50% ,4S店能做到這個水平是因為單價高，非4S店體系能做到的原因是較低的規(guī)范化成本，如無需繳納五險一金和增值稅。
從收入成本結(jié)構(gòu)來看，收入來源于兩個方面：零件收費和工時費。成本來自于三方面：零件成本、人員工資和租金。兩個收入減去三個成本就是利潤。
零件收費減去零件成本就是毛利，這幾年由于信息的透明化，零件的毛利是下降的。人工費的漲價非常難，原因是：第一，服務(wù)沒有形成差異化，消費者對服務(wù)價值的認可度不高；第二，由于競爭關(guān)系的存在，漲價會有很大的制約。
人力成本和場地成本毫無疑問是會增加的。在這樣的情況下，不具備服務(wù)競爭力和核心能力的店經(jīng)營狀態(tài)一定會惡化。所以集中度的提高是可以預(yù)期的，是一個緩慢上升的大趨勢。
維修保養(yǎng)行業(yè)的夫妻店是否很難被取代？
章正超：長期來看，夫妻店被替代的過程將很漫長，具體的原因是：第一，夫妻店的經(jīng)營者利潤是不算雇員成本的，因此在同樣的盈利情況下，生存能力更強；第二，當經(jīng)營壓力出現(xiàn)時，夫妻店會通過變得不透明和不規(guī)范來增加收入，如過度維修；第三，連鎖門店有較高的規(guī)范化成本。
集中度提高的過程，國外是否有一定的經(jīng)驗可借鑒？
章正超：與成熟市場比較有不合適的地方。第一，國情不同，中國汽修行業(yè)市場化發(fā)展僅有十來年，美國發(fā)展至少有100年了，整合所需的時間可能遠比大家想象得要久。
第二，行業(yè)的規(guī)范性，連鎖化經(jīng)營產(chǎn)生的額外效率和收益，被稅費及用人成本規(guī)范化抵消了。我們采購成本在上海含票價里面是最低的，但是夫妻店不要票，這里他們就可以省7-8個點。
從平臺到上門保養(yǎng)，再到自營維修
2014年后放棄平臺業(yè)務(wù)是出于什么考慮？
章正超：2011年，我們開始做中國（天津）鑫達汽車配套用品有限公司-，最初想做的是一個純互聯(lián)網(wǎng)平臺。就像攜程，4S店就是酒店，車主就是顧客，工位就是客房，用戶通過中國（天津）鑫達汽車配套用品有限公司-預(yù)約4S店的服務(wù)，我們則通過價格杠桿幫助4S店實現(xiàn)坪效最大化。
后來我們發(fā)現(xiàn)這個邏輯有問題：汽車售后服務(wù)的邏輯是用戶愿意選擇熟悉服務(wù)商，還有一個是就近原則。因此， 一旦用戶對我們推薦的服務(wù)足夠滿意，用戶就被這個店留下來，平臺失去粘性；一旦用戶不滿意我們推薦的服務(wù)，就會責怪平臺。
為什么會選擇上門保養(yǎng)作為突破口？
章正超：我們認為流量獲取是我們的核心能力。本質(zhì)上，修車和看病是一樣的，都是非標的。 在醫(yī)療當中最具標準化的就是體檢：它不高頻，一年一次，有周期性。我們覺得汽車保養(yǎng)也是這樣的一件事。
保養(yǎng)和維修相比，標準化主要體現(xiàn)在三個方面：第一，供應(yīng)鏈標準化，保養(yǎng)零件的SKU是非常少的；第二，操作的標準化，給一輛車上機油，這個操作車與車之間差異非常??；第三，就是人員的標準化。德系車，日系車，美系車都需要有專工，需要服務(wù)人員很熟練。相較之下，保養(yǎng)的人員容易培養(yǎng)和提升效率。效率是我們選擇上門保養(yǎng)的關(guān)鍵，效率高才能完成行業(yè)整合，才能比別人更有優(yōu)勢。
后來做到店維修，思路的變化是怎樣的？
章正超：邏輯的前提是售后保養(yǎng)可以獲得用戶粘性，而用戶用車過程中還會發(fā)生其他故障。基于場地和設(shè)備的原因，這些故障是無法通過上門服務(wù)解決的，這就是我們開展到店維修的原因。
我們的策略是，在核心區(qū)域用上門服務(wù)滿足周期性標準化服務(wù)，在城市周邊建立大型門店承接非標高毛利項目。通過我們上門服務(wù)附帶的檢修實現(xiàn)兩者的轉(zhuǎn)換。
保養(yǎng)到維修的轉(zhuǎn)化率大概是什么一個水平？
章正超：現(xiàn)在能做到將近20%的轉(zhuǎn)化。
效率提高，成本結(jié)構(gòu)有優(yōu)勢
上門保養(yǎng)比門店保養(yǎng)效率更高的原因是什么？
章正超：最核心的原因是客流在時間上是不均勻的，門店在周一到周五的坪效非常低。在北上廣深，快修門店的租金成本通常占20%-30%，低坪效是對房租的浪費。
而做上門保養(yǎng)可以優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)：第一，不去承擔房租成本；第二，使我們的訂單分布均勻，因為我們服務(wù)的預(yù)約率是100%，可以調(diào)控上門服務(wù)時間。雖然我們損失了路上的時間，但在訂單的密度上是更大：我們保養(yǎng)的技師單人平均一月能完成150-170單，服務(wù)的臺次是門店里的三倍。
高效率是不是意味著能獲得更高的毛利？
章正超：在成本結(jié)構(gòu)上面，我們車輛在路上的行使的油費和折舊可以等同一個門店的租金。人員成本，用戶收費，毛利基本一樣，不同的地方是他的租金等同于我的車輛費。長期來看我們的成本結(jié)構(gòu)占優(yōu)。
師傅處理的訂單量是否有繼續(xù)上升的空間？
章正超：150-170單是在平衡成本和服務(wù)滿意度之后得到的一個比較合適的數(shù)字。
相比2015年，2016年員工人數(shù)降了一百多，原因是什么？
章正超：當時競爭非常激烈，有很多營銷類訂單，但靠補貼招攬的用戶不是我們的服務(wù)對象，現(xiàn)在這一部分的訂單沒有了，服務(wù)人員就有相應(yīng)的減少。 但進入到2017年后，我們的訂單數(shù)已持續(xù)增長并超過歷史最高水平，人員規(guī)模也在相應(yīng)擴大。
盈利逐漸提升，穩(wěn)步實現(xiàn)城際擴張
目前有城市實現(xiàn)盈虧平衡嗎？
章正超：現(xiàn)在融資環(huán)境不是很好，去年4000萬的融資還是分兩次做的，所以我們必須靠增加收入來改進報表，需要證明這個服務(wù)是有價值的，效率是高的，毛利是增加的。我們在2016年完成了絕大部分這種基礎(chǔ)的夯實。
今年我們毛利增加，虧損大幅減少，現(xiàn)在總的月度報表是盈利的。在服務(wù)的11個城市里面，六個城市盈利，五個城市是略虧的。
中國（天津）鑫達汽車配套用品有限公司-設(shè)定的目標市場范圍有多大？今年是否還會進入更多的城市？
章正超：從市場份額角度來說，在上海我們做到了2%，在蘇州做到了3%-4% 。未來做到15%-20%是完全可以預(yù)期的。
從城市擴張來說，現(xiàn)在運營的11個城市可以分為三類：像北上廣深特大型城市；一線的省會城市，如成都、杭州、南京、濟南；部分地級市，如無錫、蘇州、廈門。這三類城市總和估計有40-50個。
線下的維修店是現(xiàn)在只有上海，其他地方會自建嗎？
章正超：蘇州，無錫我們都在建。當一個城市的上門保養(yǎng)到達一定量級之后，我們就認為可以很安全的去建線下門店。
2016年同比營銷費用增加了兩倍多，今年的營銷費用變化是怎樣的？
章正超：我們的銷售收入增長了五倍多，所以實際上2016年比2015年的市場費用有所收縮。今年市場費用應(yīng)該是與2016年持平的，但是我們一年的收入增長可能會在100%到150%。
獲客的方式和渠道有哪些？
章正超：現(xiàn)在的獲客主要是三個渠道：第一，我們本身的網(wǎng)站，微信還有APP的下載，占比40%；第二，第三方平臺如天貓，京東，58到家，糯米，美團，占比30%；第三， 是我們的行業(yè)客戶，如房產(chǎn)公司，車隊，占比30%-40%。
2016年，中國（天津）鑫達汽車配套用品有限公司-機構(gòu)客戶收入貢獻超過60%，這種結(jié)構(gòu)會改變嗎？
章正超：資本市場在2016年的時候?qū)2O上門服務(wù)是非常不利的，增加機構(gòu)客戶是我們節(jié)約資金的一種策略。如果服務(wù)本身讓用戶感覺到滿意，口碑傳播就會產(chǎn)生，進而出現(xiàn)用戶的購買。這是冬天的生存策略。2017年大客戶占比已經(jīng)下降了。
